什麽是人(rén)才?做(zuò)得(de)了事，吃(chī)得(de)了虧，負得(de)了責!具體(tǐ)怎樣用人(rén)?今天列舉13位行(xíng)業大(dà)佬的用人(rén)之道(dào)，有(yǒu)的中正平和(hé)，有(yǒu)的劍走偏鋒，足以稱得(de)上(shàng)一場(chǎng)用人(rén)之道(dào)的豪華盛宴：
馬雲：選最好的員工是個(gè)災難
1. 我永遠不選最好的員工，隻選最合适的員工。選最好的員工是個(gè)災難。我喜歡這樣的人(rén)他會(huì)說：I am a man，我有(yǒu)缺點，但(dàn)我想努力，我有(yǒu)夢想。我討(tǎo)厭人(rén)說This is a job……智商高(gāo)的人(rén)情商一般都低(dī)。
2. 不要完美的人(rén)。馬雲在接受記者采訪時(shí)不止一次說，好的企業領導者一定是個(gè)“好老師(shī)”。“好的年輕人(rén)是被發現，然後被訓練的。你(nǐ)不可(kě)能找到一個(gè)完美的人(rén)。你(nǐ)找到的是一個(gè)有(yǒu)毛病的人(rén)，因為(wèi)有(yǒu)毛病，所以才需要你(nǐ)幫他。”
3. 如果你(nǐ)希望公司穩健發展，盡量少(shǎo)從外面“挖”高(gāo)層人(rén)員，多(duō)花(huā)時(shí)間(jiān)招聘優秀年輕人(rén)，訓練他們。好東西是需要時(shí)間(jiān)的。
4. 唐僧是個(gè)好領導，對自己的目标非常執着;孫悟空(kōng)雖然很(hěn)自以為(wèi)是，但(dàn)是很(hěn)勤奮，能力強;豬八戒雖然懶一點，但(dàn)是卻擁有(yǒu)積極樂觀的态度;沙僧，從來(lái)都不談理(lǐ)想，腳踏實地的上(shàng)班。這四個(gè)人(rén)合在一起形成了中國最完美的團隊。
谷歌(gē)首席伯樂：不公平薪酬制(zhì)是最公平的薪酬制(zhì)度
在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌(gē)如何工作(zuò)》一書(shū)中，谷歌(gē)首席人(rén)才官拉斯洛·博克結合自己9年來(lái)領導谷歌(gē)人(rén)力資源部門(mén)的實戰經驗，首次公開(kāi)了作(zuò)為(wèi)《财富》最佳雇主的人(rén)才管理(lǐ)黃金法則，以下即為(wèi)其中之一：
很(hěn)多(duō)公司留不住最優秀和(hé)潛力最大(dà)的員工，因為(wèi)他們對公平有(yǒu)一種錯誤認識：給員工薪酬可(kě)高(gāo)于市場(chǎng)水(shuǐ)平。谷歌(gē)認為(wèi)，薪酬公平并不是說所有(yǒu)在同級别崗位上(shàng)的人(rén)都要拿(ná)同樣的薪水(shuǐ)，或是上(shàng)下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算(suàn)得(de)上(shàng)公平，個(gè)人(rén)的薪酬之間(jiān)應該有(yǒu)巨大(dà)的差異。
在谷歌(gē)，兩個(gè)做(zuò)着同樣工作(zuò)的人(rén)産生(shēng)的影(yǐng)響和(hé)所得(de)獎勵可(kě)以有(yǒu)百倍之差。比如曾經有(yǒu)名谷歌(gē)員工獲得(de)了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作(zuò)的員工卻獲得(de)了100萬美元的股權分配。這并非常态，但(dàn)是幾乎每個(gè)級别的薪酬差異都很(hěn)容易達到300%至500%。在谷歌(gē)，很(hěn)多(duō)情形下“低(dī)級别”崗位員工的收入比相對“高(gāo)級别”崗位的平均水(shuǐ)平員工收入還(hái)高(gāo)很(hěn)多(duō)。
王石：少(shǎo)用能人(rén)
人(rén)和(hé)人(rén)是不一樣的，凡人(rén)中間(jiān)有(yǒu)能人(rén)。我的原則是少(shǎo)用能人(rén)，這種人(rén)作(zuò)為(wèi)發明(míng)家(jiā)是好樣的,作(zuò)為(wèi)創業家(jiā)也會(huì)是好樣的，但(dàn)作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)者卻不合适。因為(wèi)能人(rén)喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制(zhì)度。往往能人(rén)在企業發揮作(zuò)用時(shí)，對企業的傷害也是很(hěn)大(dà)的。
賈躍亭：Leader定生(shēng)死
對一個(gè)人(rén)、一個(gè)團隊最大(dà)的影(yǐng)響往往來(lái)自這個(gè)團隊的負責人(rén)，他才是一個(gè)組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個(gè)團隊狀态、員工敬業的最核心影(yǐng)響要素。一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領導，同樣一批員工做(zuò)出的成績可(kě)能截然相反。Leader定生(shēng)死!
雷軍：最聰明(míng)的人(rén)才，成本是最低(dī)的
1. 雷軍組建創業團隊時(shí)，前半年花(huā)了至少(shǎo)80%的時(shí)間(jiān)找人(rén)，最後建立了小(xiǎo)米的7人(rén)核心團隊。公司成立之後，他每天都要花(huā)費一半以上(shàng)的時(shí)間(jiān)用來(lái)招募人(rén)才，公司的前100名員工入職都得(de)親自見面并溝通(tōng)。同時(shí)在他看來(lái)，最聰明(míng)的人(rén)才，成本是最低(dī)的。
2. 不設置任何KPI考核機制(zhì)。雷軍認為(wèi)，優秀的人(rén)才擁有(yǒu)主動創造與勞動的原動力。真正來(lái)到小(xiǎo)米的人(rén)，都是真正幹活的人(rén)。他想做(zuò)成一件事情，所以特别有(yǒu)熱情。
任正非：選拔人(rén)才注重人(rén)的大(dà)節
選拔人(rén)才注重人(rén)的大(dà)節，就是要敢于奮鬥、不怕吃(chī)苦，不要小(xiǎo)富則安。一、要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會(huì)。二、幹部要嚴格控制(zhì)自己的欲望，要看長遠利益。為(wèi)一瓶酒一包煙，把你(nǐ)換掉，不值得(de);但(dàn)不換掉你(nǐ)，後面還(hái)會(huì)仿效，也不合适。你(nǐ)現在就把問題改掉就行(xíng)。
柳傳志(zhì)：賽馬不相馬，有(yǒu)本事就拿(ná)出來(lái)溜溜
1. “折騰是檢驗人(rén)才的唯一标準”。
柳傳志(zhì)認為(wèi)，培養人(rén)才是一個(gè)動态的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人(rén)才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人(rén)才”，尤其是企業的管理(lǐ)人(rén)才。比如在培養楊元慶和(hé)郭為(wèi)時(shí)，柳傳志(zhì)硬是前前後後“折騰”了他們十幾年，一年一個(gè)新崗位，走了許多(duō)地方，換了許多(duō)崗位，才成就了他們的“全才”。
2. “紮鞋墊”與“做(zuò)西服”
在柳傳志(zhì)看來(lái)，培養一個(gè)戰略型的人(rén)才與培養一個(gè)優秀的裁縫師(shī)有(yǒu)着相同的道(dào)理(lǐ)。在開(kāi)始的時(shí)候，對于一個(gè)裁縫學徒來(lái)說，不應該給他一塊上(shàng)等的布料讓他去做(zuò)西服，而是應該讓他從鞋墊開(kāi)始做(zuò)起。鞋墊做(zuò)好了，再做(zuò)短(duǎn)褲，然後再做(zuò)一般的褲子、襯衣，最後才做(zuò)西服。對人(rén)才要一步步培養，這需要一個(gè)循序漸進的過程，不能一口就吃(chī)成個(gè)胖子。這就是被柳傳志(zhì)稱為(wèi)“紮鞋墊”與“做(zuò)西服”的人(rén)才培養理(lǐ)論。
俞敏洪：小(xiǎo)企業不要用太強勢的人(rén)
小(xiǎo)企業和(hé)大(dà)企業也有(yǒu)區(qū)分，小(xiǎo)企業最好不要用太強勢的能人(rén)，尤其是倚重一個(gè)能人(rén);否則很(hěn)容易攪局使企業發展不穩。但(dàn)大(dà)企業就可(kě)以用強勢能人(rén)，因為(wèi)同時(shí)用很(hěn)多(duō)能人(rén)，之間(jiān)就互相制(zhì)約了。企業的用人(rén)之道(dào)在于發揮每人(rén)才華，保持人(rén)才心态平衡，企業才會(huì)穩定，這樣才能把事情做(zuò)大(dà)。
王健林：人(rén)就是錢(qián)
萬達集團董事長王健林對于人(rén)才一向不惜重金，無論是萬達電(diàn)商，還(hái)是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人(rén)才面前，“錢(qián)都不是事兒”。的确，王健林深谙“人(rén)才資本”的重要性：“萬達的發展，讓我深深體(tǐ)會(huì)到，人(rén)就是錢(qián)，人(rén)就是事業，所以人(rén)才是決定性的。”
周鴻祎：創業公司五類人(rén)不能用
創業不易，辨人(rén)更難。反思過往，有(yǒu)五類員工不能用，如不能迅速處理(lǐ)，就會(huì)影(yǐng)響團隊的凝聚力，有(yǒu)害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃(chī)裏扒外的，拉幫結派的。周鴻祎還(hái)認為(wèi)，創業公司用人(rén)有(yǒu)三大(dà)誤區(qū)：
1. 老人(rén)容不下新人(rén)，公司不能吸引更有(yǒu)能力的新人(rén)加盟，公司做(zuò)不大(dà)。
2. 老人(rén)躺在功勞薄上(shàng)吃(chī)老本，總是往後看，不能向前看。
3. 公司用官位來(lái)安撫老人(rén)，論資排輩，使一些(xiē)人(rén)占據了不能勝任的崗位。
郭台銘：用沒有(yǒu)退路的人(rén)
郭台銘喜歡用沒有(yǒu)退路的人(rén)。他用人(rén)的一大(dà)原則，就是看他有(yǒu)沒有(yǒu)賣命的決心。而沒有(yǒu)退路的人(rén)，通(tōng)常都願意全力以赴。給已經吃(chī)飽的人(rén)一碗飯吃(chī)，不但(dàn)用處不大(dà)，而且他也不會(huì)感激你(nǐ)。但(dàn)是給餓肚子的人(rén)一碗飯吃(chī)，他不但(dàn)會(huì)全力以赴，而且還(hái)會(huì)感謝你(nǐ)。
李彥宏：青睐“一點就通(tōng)”的新人(rén)
李彥宏列出了百度選用人(rén)才時(shí)基本遵循的兩條标準：
1. 有(yǒu)沒有(yǒu)能力和(hé)潛力勝任工作(zuò)?一般情況下，新人(rén)不一定會(huì)順利完成工作(zuò)任務。在百度新人(rén)可(kě)以犯錯，但(dàn)是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通(tōng)”顯示出新人(rén)的能力和(hé)潛力。
2. 認同不認同公司文化?百度緻力于保持創業激情、願意學習、富有(yǒu)創新的公司文化。但(dàn)是有(yǒu)些(xiē)人(rén)求穩，不願意冒險，不願意在高(gāo)速成長的環境中工作(zuò)，希望有(yǒu)一份穩定的工作(zuò)和(hé)生(shēng)活，那(nà)麽這類人(rén)就不太适合百度。
張瑞敏：用人(rén)要疑，疑人(rén)也要用
張瑞敏說：“什麽是人(rén)才?做(zuò)得(de)了事，吃(chī)得(de)了虧，負得(de)了責!用人(rén)就要‘用人(rén)要疑，疑人(rén)也要用’。用人(rén)要疑，主要是指約束和(hé)監督機制(zhì)，用了的人(rén)不等于不需要監督，疑問在先，就能把可(kě)能産生(shēng)的風險降到最低(dī)。疑人(rén)要用，就是在其人(rén)格、能力不确定的情況下，觀察、選拔和(hé)使用他，以免埋沒人(rén)才和(hé)浪費人(rén)才。敢用疑人(rén)，會(huì)用疑人(rén)，才能保證企業的人(rén)才用之不竭。”
