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大(dà)衆點評與美團網正式合并王興張濤擔任聯席

　　大(dà)衆點評網與美團網今天聯合發布聲明(míng)，宣布達成戰略合作(zuò)，雙方已共同成立一家(jiā)新公司。本交易得(de)到阿裏巴巴、騰訊、紅杉等雙方股東的大(dà)力支持，華興資本擔任本次交易雙方的獨家(jiā)财務顧問。

　　外媒報道(dào)稱，此次交易将組建成立一家(jiā)估值達到150億美元，業務涵蓋餐廳點評、電(diàn)影(yǐng)片訂購等本地服務。

大(dà)衆點評與美團網正式合并王興張濤擔任聯席CEO

　　新公司将實施Co-CEO制(zhì)度，美團CEO王興和(hé)大(dà)衆點評CEO張濤将同時(shí)擔任聯席CEO和(hé)聯席董事長，重大(dà)決策将在聯席CEO和(hé)董事會(huì)層面完成。

　　兩家(jiā)公司在人(rén)員架構上(shàng)保持不變，并将保留各自的品牌和(hé)業務獨立運營，包括高(gāo)頻到店(diàn)業務，同時(shí)将加強優勢互補和(hé)戰略協同，推動行(xíng)業升級。

　　大(dà)衆點評CEO張濤表示：“過去這些(xiē)年兩家(jiā)公司有(yǒu)競争也有(yǒu)差異化，幫助1000萬商家(jiā)服務好10億消費者，是兩個(gè)團隊共同的追求，合作(zuò)是大(dà)勢所趨，是兩個(gè)團隊的共同選擇。O2O行(xíng)業前景無比巨大(dà)，合作(zuò)後大(dà)家(jiā)将會(huì)發揮各自優勢，加快産品創新、深化服務和(hé)行(xíng)業拓展的步伐，給消費者和(hé)商家(jiā)創造更多(duō)價值，促進O2O生(shēng)态圈的建設，促進行(xíng)業發展。”

　　美團CEO王興表示：“非常高(gāo)興能跟大(dà)衆點評合作(zuò)，這讓我們能在O2O領域有(yǒu)更多(duō)的精力給消費者和(hé)商家(jiā)提供更好的服務，也有(yǒu)更多(duō)精力開(kāi)辟新業務和(hé)進行(xíng)産品創新。合作(zuò)符合雙方團隊以及投資人(rén)的期望，合作(zuò)後将産生(shēng)化學反應，我對共同開(kāi)創美好未來(lái)充滿信心。”

　　美團：連續創業者的最後一搏

　　1995年，王興已經開(kāi)始接觸互聯網，此時(shí)的中國互聯網仍處于混沌狀态。

　　2001年清華大(dà)學畢業後，王興進入美國特拉華大(dà)學繼續學習，僅僅兩年後王興中斷學業，回國創業。“多(duō)多(duō)友(yǒu)”、“遊子圖”等幾個(gè)小(xiǎo)産品的失敗并沒有(yǒu)讓王興放棄創業的夢想，但(dàn)校(xiào)內(nèi)網、飯否、海內(nèi)也并不算(suàn)成功，這讓他被業界戲稱為(wèi)“最倒黴的連續創業者”。随後這位連續創業者轉戰電(diàn)子商務，在王興看來(lái)：“創業最有(yǒu)趣的地方，是總要去做(zuò)些(xiē)過去沒做(zuò)過的事，更重要的是創業要做(zuò)有(yǒu)用戶需求的東西。”

　　2010年3月4号，美團正式上(shàng)線。随後國內(nèi)團購網站(zhàn)紛紛湧現：3月14日，窩窩團上(shàng)線;3月15日，F團上(shàng)線;3月16日，拉手團購網上(shàng)線……甚至團購導航網站(zhàn)也很(hěn)快出現。

　　這引發了一場(chǎng)資本狂歡，拉手、糯米、F團等都相繼完成了百萬美元以上(shàng)的A輪融資，這意味着，競争者可(kě)以更快地進行(xíng)市場(chǎng)推廣和(hé)地面擴張。2010年9月，美團獲得(de)紅杉資本投資2000萬美元的A輪投資。美團的第二輪融資也在2011年啓動，完成了由阿裏巴巴領投的B輪融資，總計(jì)5000萬美元。

　　在美團第二輪融資結束後，團購行(xíng)業迎來(lái)拐點，大(dà)量團購網站(zhàn)開(kāi)始裁員、關門(mén)。2012年一年，美團沒有(yǒu)開(kāi)拓一個(gè)新的城市，但(dàn)卻在2012年11月實現首次月度盈利，同時(shí)占據團購行(xíng)業40%以上(shàng)的市場(chǎng)份額，穩穩地坐(zuò)在團購行(xíng)業頭把交椅上(shàng)。

　　轉型O2O

　　在搞定了團購戰場(chǎng)後，王興将目光瞄準了更龐大(dà)的O2O市場(chǎng)，策略是垂直領域分頭進擊。

　　貓眼電(diàn)影(yǐng)是一個(gè)絕佳的範本，這款獨立的電(diàn)影(yǐng)APP讓更用戶可(kě)以通(tōng)過它查詢電(diàn)影(yǐng)資訊，預選座位下單支付，到電(diàn)影(yǐng)院現場(chǎng)再使用自動出票(piào)機打印電(diàn)影(yǐng)票(piào)。數(shù)據顯示，2013年，貓眼電(diàn)影(yǐng)賣出了6000萬張電(diàn)影(yǐng)票(piào)，占全國出票(piào)數(shù)的10%。有(yǒu)消息則顯示

　　向電(diàn)影(yǐng)、酒店(diàn)以及外賣等垂直領域進擊，是美團戰略的又一次轉變。對此王興解釋，如果把美團的團購看作(zuò)一個(gè)平台的橫線，那(nà)麽貓眼電(diàn)影(yǐng)、酒店(diàn)、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線，這被稱為(wèi)“T型戰略”。

　　王興希望美團通(tōng)過在垂直領域、細分市場(chǎng)的深耕，擺脫水(shuǐ)平領域粗放型增長與惡性競争，從而為(wèi)企業發展尋找新的增長點。

　　始終抱有(yǒu)危機感的王興認為(wèi)，“整個(gè)世界變化越來(lái)越快，如果你(nǐ)認為(wèi)某一個(gè)時(shí)間(jiān)點你(nǐ)可(kě)以高(gāo)枕無憂的話(huà)，基本上(shàng)你(nǐ)離死不遠了。”

　　張濤的慢公司

　　2003年4月，大(dà)衆點評在上(shàng)海成立。最初大(dà)衆點評隻有(yǒu)上(shàng)海一個(gè)城市，直到一年後才開(kāi)設了北京和(hé)杭州兩個(gè)分站(zhàn)，而真正在這兩個(gè)城市落地則要等到2005年和(hé)2006年。2005年大(dà)衆點評開(kāi)始商業化嘗試，但(dàn)并不算(suàn)成功。

　　2006年大(dà)衆點評獲得(de)了第一筆融資，投資方為(wèi)紅杉資本。獲得(de)融資後大(dà)衆點評仍然保持着一個(gè)較慢的發展的節奏，一直到團購大(dà)潮的到來(lái)。

　　2010年6月，大(dà)衆點評正式推出團購業務，比王興旗下的美團慢了三個(gè)月。移動互聯網、團購、本地生(shēng)活服務平台，頭頂這些(xiē)概念的大(dà)衆點評在2011年4月宣布獲得(de)來(lái)自摯信資本、紅杉資本、啓明(míng)創投、光速創投1億美元融資。2012年8月，大(dà)衆點評又宣布以不低(dī)于上(shàng)輪融資時(shí)的估值獲得(de)來(lái)自現有(yǒu)投資者的6400萬美元融資。

　　随後則是團購行(xíng)業的資本寒冬，但(dàn)大(dà)衆點評卻得(de)到了外界的認可(kě)。其中部分原因是，在團購進入剩者為(wèi)王的時(shí)代後，大(dà)衆評點已經牢牢占據了行(xíng)業第二的位置。

　　在宣布獲得(de)騰訊投資後和(hé)媒體(tǐ)交流之中中，張濤就曾數(shù)度表示，過去幾年大(dà)衆點評差點“死掉”。但(dàn)正是過去幾年的艱難轉型，才使大(dà)衆點評看到了新的希望。

　　殊途同歸

　　宣布合并後，張濤在發給內(nèi)部員工的郵件中表示，“大(dà)衆點評和(hé)美團兩個(gè)品牌和(hé)現有(yǒu)業務将繼續保持獨立運營，包括以團購和(hé)閃惠為(wèi)主體(tǐ)的高(gāo)頻到店(diàn)業務，并将發揮各自的優勢，加強戰略協同，實現1+1>2的共赢效應。強強聯手，保證團隊穩定，保障員工利益，是這次合作(zuò)的關鍵原則。”

　　張濤在信中提到的閃惠，是大(dà)衆點評自今年以來(lái)重點推進的項目，張濤也表示将通(tōng)過閃惠來(lái)颠覆飽受诟病的團購，這意味着大(dà)衆點評也和(hé)美團一樣，從團購向O2O行(xíng)業順利轉型。

　　今年9月在接受騰訊科技(jì)等媒體(tǐ)的采訪時(shí)，張濤就表示如今已經進入O2O 2.0時(shí)代，而團購還(hái)屬于PC時(shí)代，并不契合移動時(shí)代産品的特點。而大(dà)衆點評正用閃惠這樣一個(gè)全新的互聯網産品颠覆團購。

　　根據大(dà)衆點評提供的數(shù)據顯示，截止到9月17日，閃恵已經上(shàng)線将近5個(gè)月，閃惠已經覆蓋超過60萬門(mén)店(diàn)，月交易額突破10億元，是4月份閃惠發布當月交易額的20倍。5月至8月，閃惠的月交易額和(hé)使用人(rén)次皆以每月翻番的速度快速增長。

　　而這種取代這是一個(gè)開(kāi)始。張濤表示，低(dī)價團購模式難以持續，無論是酒店(diàn)、旅遊，還(hái)是電(diàn)影(yǐng)等行(xíng)業，都在去團購化謀求轉型，餐飲行(xíng)業也會(huì)承襲這個(gè)趨勢。

　　如果抛開(kāi)團購與閃惠兩個(gè)産品，從業務方面來(lái)看，從商戶點評平台到團購交易平台，大(dà)衆點評在幾次轉型之後也越來(lái)越接近本地生(shēng)活服務平台。

　　在今年7月份，大(dà)衆點評宣布成立麗(lì)人(rén)事業部之時(shí)，張濤就給出了大(dà)衆點評接下來(lái)明(míng)晰的發展戰略，即“生(shēng)态做(zuò)大(dà)、平台做(zuò)強、總部做(zuò)小(xiǎo)”的策略，并介入了很(hěn)多(duō)高(gāo)頻、地客單價的領域。

　　這一點從大(dà)衆點評近期的一些(xiē)戰略布局不難看出。

　　去年開(kāi)始，大(dà)衆點評已先後發力酒店(diàn)、電(diàn)影(yǐng)、結婚等垂直行(xíng)業，分别成立事業部。張濤曾表示，大(dà)衆點評每一步背後的邏輯始終圍繞兩個(gè)原則，一是要求信息決策需求強烈，并與品質生(shēng)活相關的垂直行(xíng)業;二是從高(gāo)頻到中低(dī)頻，平台導流效果要好。

　　可(kě)見，大(dà)衆點評正通(tōng)過垂直領域的縱深将自己打造成一個(gè)生(shēng)态，保持平台的開(kāi)放性，通(tōng)過設立垂直行(xíng)業事業部、合作(zuò)的方式來(lái)發展細分行(xíng)業。

　　也就是說，大(dà)衆點評在未來(lái)會(huì)繼續保持平台的開(kāi)放性，公司總部會(huì)變小(xiǎo)，主要管控平台級的基礎能力部分，再以一個(gè)個(gè)垂直行(xíng)業的事業部切入具體(tǐ)業務。張濤還(hái)表示，未來(lái)大(dà)衆點評還(hái)會(huì)把更多(duō)的業務按照這種方式來(lái)發展。

　　風險與機遇

　　在合并後的新聞稿中，雙方表示：“這是中國互聯網曆史性的戰略合作(zuò)，新公司将成為(wèi)中國O2O領域的領先平台。”

　　但(dàn)雙方在很(hěn)多(duō)地方的差異或許将決定此次合作(zuò)的最終成敗。

　　首先是定位差異：平台與自營。

　　從商戶點評平台到團購交易平台，大(dà)衆點評在幾次轉型之後越來(lái)越接近本地生(shēng)活服務平台。近日在大(dà)衆點評宣布成立麗(lì)人(rén)事業部的發布會(huì)上(shàng)，張濤給出明(míng)晰的發展戰略，即“生(shēng)态做(zuò)大(dà)、平台做(zuò)強、總部做(zuò)小(xiǎo)”的策略。也就是說，大(dà)衆點評在未來(lái)會(huì)繼續保持平台的開(kāi)放性，公司總部會(huì)變小(xiǎo)，主要管控平台級的基礎能力部分，再以一個(gè)個(gè)垂直行(xíng)業的事業部切入具體(tǐ)業務。張濤還(hái)表示，在成立麗(lì)人(rén)事業部之後，未來(lái)大(dà)衆點評還(hái)會(huì)把更多(duō)的業務按照這種方式來(lái)發展。

　　按照張濤的說法，在這種開(kāi)放策略下，大(dà)衆點評未來(lái)會(huì)從一家(jiā)公司成為(wèi)一個(gè)生(shēng)态，有(yǒu)的垂直業務可(kě)以是獨立子公司，有(yǒu)的可(kě)以是合資，有(yǒu)的可(kě)以是多(duō)方合作(zuò)。

　　相比之下，雖然美團也在垂直領域不斷深耕，但(dàn)全部采取自營模式，像酒店(diàn)、電(diàn)影(yǐng)、外賣抖推出了各自獨立運作(zuò)的産品：酒店(diàn)業務推出美團酒店(diàn)，電(diàn)影(yǐng)業務推出貓眼電(diàn)影(yǐng)，外賣業務又推出了美團外賣——所有(yǒu)涉足本地生(shēng)活服務都選擇自己運作(zuò)。

　　在布局方面，雙方更是存在較大(dà)差異。

　　去年開(kāi)始，大(dà)衆點評已先後發力酒店(diàn)、電(diàn)影(yǐng)、結婚等垂直行(xíng)業，分别成立事業部。其背後的邏輯始終圍繞兩個(gè)原則，一是要求信息決策需求強烈，并與品質生(shēng)活相關的垂直行(xíng)業;二是從高(gāo)頻到中低(dī)頻，平台導流效果要好。

　　進一步解釋，一方面是說大(dà)衆點評涉足與品質相關的行(xíng)業，這些(xiē)行(xíng)業往往提供非标業務，這種屬性決定其一定是重信息決策的行(xíng)業，比如麗(lì)人(rén)、結婚業務，用戶需要大(dà)量高(gāo)質量的信息和(hé)服務來(lái)支持消費決策。另外，線上(shàng)平台已經不再是簡單的導流或利用折扣拉動交易，而是要深入到信息、交易和(hé)服務全流程，這讓大(dà)衆點評将信息決策作(zuò)為(wèi)門(mén)檻的同時(shí)，實現交易閉環。

　　另一方面是說，高(gāo)頻與低(dī)頻業務并重，通(tōng)過餐飲這樣的高(gāo)頻業務向麗(lì)人(rén)這樣的中低(dī)頻業務導流，大(dà)衆點評作(zuò)為(wèi)平台具有(yǒu)天然的屬性和(hé)優勢。

　　因為(wèi)其最大(dà)優勢在于,平台用十多(duō)年積累換來(lái)的大(dà)量商戶的點評數(shù)據,這已成為(wèi)目前生(shēng)活消費最大(dà)的決策入口。

　　與大(dà)衆點評的邏輯不同，美團是以交易作(zuò)為(wèi)驅動，離商業也更近一些(xiē)。美團的主要業務是以團購為(wèi)主，後來(lái)加入本地生(shēng)活服務，逐漸孵化出更多(duō)垂直細分的O2O項目。業內(nèi)人(rén)士認為(wèi)，美團的首要着力點都是促成“交易”，其後要做(zuò)的是如何讓交易變得(de)更加順暢自然。

　　更要引起這家(jiā)所謂的中國互聯網新“巨頭”注意的是，即便背後有(yǒu)騰訊和(hé)阿裏巴巴的影(yǐng)子，但(dàn)百度的“200億糯米”仍将在O2O行(xíng)業扮演重要角色。

　　大(dà)衆點評曆次融資，共F輪：

　　2006年紅杉資本的首輪100萬美元投資;

　　2007年Google投資400萬美元;

　　2011年4月摯信資本、紅杉資本、啓明(míng)創投和(hé)光速創投聯合1億美元的投資;

　　2012年第四輪融資6000萬美元;

　　2014年騰訊4億美元戰略投資大(dà)衆點評，獲得(de)20%股份;

　　2015年獲得(de)包括騰訊、淡馬錫控股、萬達集團和(hé)複星集團的8.5億美元融資。

　　美團曆次融資，共D輪：

　　2010年3月，獲得(de)天使投資人(rén)王江的種子投資;

　　2010年8月，獲得(de)了紅杉資本1200萬美元A輪投資;

　　2011 年7月，拿(ná)到阿裏巴巴和(hé)紅杉資本5000萬美元的B輪融資;