盡管亞馬遜未直接承認将關閉中國本土電(diàn)商業務，但(dàn)是18日上(shàng)午被曝出其對賣家(jiā)的通(tōng)知則證實了這一消息。消息稱，亞馬遜通(tōng)知中國賣家(jiā)，從7月18日起将不再運營中國國內(nèi)市場(chǎng)業務并停止向商戶提供服務；有(yǒu)意繼續從事海外銷售業務的賣家(jiā)可(kě)入駐海外購。這意味着，從7月18日開(kāi)始，亞馬遜在中國本土長達15年的電(diàn)商業務将要畫(huà)上(shàng)一個(gè)句号。
實際上(shàng)，亞馬遜主營的電(diàn)商業務早已把重點轉移至跨境電(diàn)商，同時(shí)也在向海外推出中國的産品。隻是亞馬遜并不想徹底放棄中國市場(chǎng)，它已經把注意力轉移到了跨境電(diàn)商以及雲服務等利潤更加豐厚的業務上(shàng)。
亞馬遜在中國的電(diàn)商故事已經看到了結局，保留的一點點海淘的彩蛋已經支撐不起下一部的劇(jù)情了。
從15年前氣勢洶洶借道(dào)卓越網進入中國市場(chǎng)，到15年後無奈撤出，經曆了中國電(diàn)商風起雲湧的15年卻未獲得(de)一席之地，這家(jiā)在其他國家(jiā)無往不利的電(diàn)商巨頭為(wèi)何在中國節節敗退呢？
據數(shù)據統計(jì)《2018年第4季度中國網絡零售B2C市場(chǎng)交易份額》顯示，天貓為(wèi)61.5%，京東24.2%，而曾經占有(yǒu)15.4%份額的亞馬遜滑落僅為(wèi)0.6%，不足1%。
15年來(lái)，亞馬遜的市占率從20%一路下滑到不到1%。在剛進入中國的最初幾年，亞馬遜信心滿滿，為(wèi)了打開(kāi)中國市場(chǎng)，貝索斯還(hái)多(duō)次來(lái)到中國。
2007年9月，貝索斯在密集接受中國媒體(tǐ)的采訪過程中，談及了易趣、ebay等多(duō)家(jiā)公司折戟中國的原因。
貝索斯說，“那(nà)是因為(wèi)美國公司來(lái)到中國後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老闆滿意，這是一件非常可(kě)怕的事。”
不過一連串的事實證明(míng)，貝索斯并沒有(yǒu)深刻認識到這一問題的嚴重性。
貝索斯在來(lái)中國三次中，反複提到了要對中國加大(dà)投資。将算(suàn)法推薦商品技(jì)術(shù)帶到中國，還(hái)要建新的數(shù)據中心，這些(xiē)都是中國競争對手當時(shí)沒有(yǒu)的新技(jì)術(shù)。
貝索斯還(hái)提到了亞馬遜引以為(wèi)豪的倉庫管理(lǐ)技(jì)術(shù)，他表示亞馬遜的倉庫并不需要人(rén)來(lái)統籌貨品的位置，亞馬遜的管理(lǐ)系統會(huì)根據運營中心的人(rén)員平均效率、沒見商品的保質期等信息安排最優質的取貨路線。
這些(xiē)被算(suàn)法和(hé)預測主導的亞馬遜倉庫管理(lǐ)技(jì)術(shù)放到現在依然都很(hěn)先進，但(dàn)是遺憾的是，這并不是當時(shí)的制(zhì)勝關鍵。
亞馬遜進入中國也讓更多(duō)資本意識到，中國電(diàn)商行(xíng)業的巨大(dà)潛力。
2007年，京東在拿(ná)了今日資本的一千萬美元投資，宣布從售賣 3C 産品向全品類擴張、自建倉配一體(tǐ)的物流體(tǐ)系。之後三年裏，京東還(hái)将募資近 3 億美元；阿裏巴巴的B2B業務成功在香港上(shàng)市，B2B業務的盈利也全部用來(lái)孵化着B2C淘寶和(hé)支付寶等業務。
此時(shí)，亞馬遜還(hái)将當當網作(zuò)為(wèi)主要的競争對手，在中國的擴張策略也進行(xíng)的不溫不火(huǒ)。
最為(wèi)緻命的，是亞馬遜低(dī)估了中國這個(gè)市場(chǎng)日後的激烈競争，同時(shí)，和(hé)之前那(nà)些(xiē)起初雄心勃勃，最後灰頭土臉的退出者一樣，他也低(dī)估了本土化的重要性。
收購卓越網後的第二年，也就是2006年10月1日，在沒有(yǒu)任何過渡的情況下，亞馬遜對卓越網進行(xíng)大(dà)刀闊斧改版，版面風格完全效仿亞馬遜，采取全球統一的模式，目的是節約成本。
一名亞馬遜中國的員工對媒體(tǐ)說：“這是一家(jiā)全球化公司，做(zuò)出來(lái)的東西最好是全世界都可(kě)以用的，這樣最省cost（成本）。”
但(dàn)是亞馬遜簡潔的頁面設計(jì)并不适合中國用戶。中國的用戶喜歡被熱熱鬧鬧有(yǒu)氛圍的商品展示頁面感染。
亞馬遜中國更像是亞馬遜在中國市場(chǎng)的漢化版，管中窺豹，也能看出亞馬遜中國并沒有(yǒu)獨立性。
事實也是如此，亞馬遜中國的命門(mén)在美國。2011年，“卓越亞馬遜”全面替換成“亞馬遜中國”，時(shí)任CEO林漢華說，“以後亞馬遜中國在全球市場(chǎng)将扮演運營中心，而非決策中心。”
可(kě)見，亞馬遜中國的地位一直是個(gè)執行(xíng)端，在亞馬遜進入中國6年以後，這絲毫沒有(yǒu)轉變。
作(zuò)為(wèi)一個(gè)運營中心，亞馬遜中國很(hěn)難在激烈的市場(chǎng)競争中脫穎而出，中國也很(hěn)難制(zhì)定出靈活的市場(chǎng)競争策略。
同一年，京東創始人(rén)劉強東接受央視(shì)采訪時(shí)直戳老對手要害：“如果中國區(qū)負責人(rén)都不能決定一件事，談什麽執行(xíng)，你(nǐ)可(kě)以問問漢華，他可(kě)以說他想做(zuò)的一切事情都能成功嗎？我可(kě)以做(zuò)到。”
亞馬遜中國可(kě)以受惠于總部的智能分析優勢和(hé)豐富的倉庫管理(lǐ)經驗，但(dàn)遺憾的是，在電(diàn)商瘋狂生(shēng)長的那(nà)幾年，消費者隻認低(dī)價，而亞馬遜在價格戰中徹底置身事外。
王漢華曾明(míng)确對外表示：亞馬遜天天平價，不參加價格戰，因為(wèi)價格戰是忽悠，非持續經營之道(dào)。亞馬遜追求價值戰，也就是比拼從前台零售端體(tǐ)驗(選品、價格、頁面體(tǐ)驗)到後台運營端體(tǐ)驗(倉儲、物流、客服體(tǐ)驗)的綜合價值。
王漢華的認識似乎并沒有(yǒu)錯，現在坐(zuò)穩了電(diàn)商行(xíng)業頭兩把交椅的阿裏巴巴和(hé)京東有(yǒu)相同的追求，但(dàn)是沒有(yǒu)什麽言論能一直正确。和(hé)阿裏和(hé)京東不同，彼時(shí)亞馬遜在迅速爆發的電(diàn)商市場(chǎng)中，并未赢得(de)足夠的用戶。
2011到2012年是電(diàn)商價格戰打的最猛的兩年，有(yǒu)親曆過當時(shí)價格戰的記者回憶道(dào)，價格戰是那(nà)兩年的主題。每天早上(shàng)起來(lái)第一件事情就是翻微博，“不知道(dào)劉強東、李國慶這些(xiē)能噴的都會(huì)說啥。你(nǐ)全網底價，我就擊穿底價。京東，阿裏，當當，蘇甯，國美，易迅，一号店(diàn)，拍拍……記者們每天都抓狂。”
和(hé)京東、國美、蘇甯形成鮮明(míng)對比的是，亞馬遜在這兩年全程置身事外，依然抱着“天天平價”不放。
2012年815電(diàn)商大(dà)促，當京東、蘇甯、國美在價格上(shàng)激烈厮殺時(shí)。這一仗，最終成為(wèi)電(diàn)商行(xíng)業的分水(shuǐ)嶺，京東由此逐步确立在家(jiā)電(diàn)領域的優勢地位，其他家(jiā)都走向下坡。全程無參與的亞馬遜則是以更快的速度被人(rén)忘記。
不過仔細對比亞馬遜在美國本土的打法會(huì)發現一個(gè)矛盾：亞馬遜在擠垮國內(nèi)的實體(tǐ)店(diàn)時(shí)采用的策略就是價格戰，隻是在美國本土掀起的價格戰并未像中國這般兇殘。
歸根到底還(hái)是亞馬遜對中國市場(chǎng)的不重視(shì)。驕傲的亞馬遜企圖不重新做(zuò)市場(chǎng)和(hé)客戶分析，以為(wèi)隻是複制(zhì)已經成功的模式，就能繼續在不同的領域複制(zhì)成功。
中國區(qū)的失敗讓亞馬遜花(huā)錢(qián)買了個(gè)大(dà)教訓。
或許是吸取中國市場(chǎng)的教訓，亞馬遜在印度市場(chǎng)開(kāi)疆拓土時(shí)換了策略。現在印度CEO阿米特·阿加瓦爾是貝索斯的心腹，在去印度之前，他在亞馬遜工作(zuò)了15年。他更像一個(gè)創業者，而中國區(qū)老大(dà)都是VP級别的職業經理(lǐ)人(rén)，主要向SVP報告。從用人(rén)的策略上(shàng)，就能看出貝索斯對不同市場(chǎng)的态度。
貝索斯在某次總結亞馬遜在中國市場(chǎng)的教訓時(shí)表示，亞馬遜對于中國市場(chǎng)不夠激進、投資不足、本土化不充分。這些(xiē)也成為(wèi)了亞馬遜開(kāi)拓印度市場(chǎng)過程中的雷區(qū)。
據了解，未來(lái)三個(gè)月，亞馬遜還(hái)将關閉中國本土的配送中心。
到 2018 年年底，亞馬遜在中國的 13 個(gè)運營中心關得(de)隻剩下北京、昆山(shān)和(hé)廣州。最近，廣州運營中心也已經關閉。
今年 2 月，《财經》援引知情人(rén)士消息稱，網易亞馬遜正在協商将亞馬遜中國海外購業務并入考拉事宜。目前雙方沒有(yǒu)再傳出任何進展。
來(lái)源：搜狐IT
